Esto ha cobrado gran relevancia porque derriba dos falacias clásicas de la gestión. La primera es la del homo economicus, donde la neurociencia demuestra que no tomamos decisiones racionales y frías, sino emocionalmente moduladas. Es decir, cada decisión gerencial está atravesada por procesos que determinan la calidad de esta.

La segunda es la falacia del control. La neurociencia ha hecho que los líderes ya no puedan gestionar basándose únicamente en indicadores duros como los KPI o en teorías de motivación del siglo XX. Hoy se requiere entender los sustratos biológicos de la confianza, el miedo, la colaboración y el cambio.

Para Jairo Enrique Peñuela Rodríguez, coordinador de la Especialización en Alta Gerencia Estratégica de la Universidad Católica de Colombia, la neurociencia ha ofrecido un mapa biológico sobre cómo el cerebro procesa la incertidumbre, como una amenaza física o una falta de autonomía, lo que permite diseñar estrategias de liderazgo y comunicación que reducen la resistencia y potencian la agilidad cognitiva.

El rol del cerebro en la toma de decisiones críticas

Bajo presión se produce un secuestro de la corteza prefrontal, específicamente la dorsolateral, por parte de la amígdala. Esta corteza es responsable de la memoria de trabajo, la inhibición de impulsos y la planificación estratégica, y es altamente sensible al cortisol, la hormona del estrés.

Cuando la presión se percibe como amenaza, la amígdala secuestra los recursos energéticos del cerebro y genera un estado de lucha o huida. Las consecuencias son pensamiento dicotómico, pérdida de perspectiva a largo plazo y una aversión extrema al riesgo o, en algunos casos, decisiones impulsivas.

“Los líderes pueden gestionar esto a través de la regulación social. El cerebro humano regula su estado emocional mediante la sintonía social, las neuronas espejo y los sistemas de apego. Un líder que mantiene la calma, un tono de voz bajo y una postura abierta puede calmar la amígdala de su equipo”, así lo explicó Jairo Enrique Peñuela Rodríguez, coordinador de la Especialización en Alta Gerencia Estratégica de la Universidad Católica de Colombia.

A su juicio, también es clave la anticipación frente a la reacción. Un buen líder enseña a diferenciar entre estrés agudo y presión anticipatoria. La neurociencia muestra que etiquetar verbalmente las emociones reduce la actividad de la amígdala y la transfiere a la corteza prefrontal ventromedial, permitiendo recuperar el control.

El factor humano en el rendimiento de los equipos

Entender el comportamiento humano dentro de las organizaciones para mejorar resultados y clima laboral es vital, porque el cerebro social y el cerebro productivo son el mismo órgano; no existe una separación entre lo personal y lo laboral para el sistema nervioso.

Ante esto, Jairo Enrique Peñuela Rodríguez, coordinador de la Especialización en Alta Gerencia Estratégica de la Universidad Católica de Colombia, precisó que “desde esta perspectiva, la seguridad psicológica es un imperativo biológico”. Investigaciones como las de Amy Edmondson muestran que cuando las personas perciben un entorno inseguro, el cerebro activa redes de evitación que inhiben la creatividad, la responsabilidad y la proyección de futuro”.

Además, las interacciones sociales ambiguas o conflictivas consumen una gran cantidad de recursos atencionales. Un mal clima laboral puede ocupar entre el 30% y el 40% de la capacidad cognitiva en rumiación y monitoreo de amenazas sociales.

Es por ello por lo que mejorar el comportamiento humano permite liberar ese “ancho de banda cognitivo” y enfocarlo en objetivos estratégicos.

La ciencia del rendimiento en equipos de trabajo

La alta productividad no es solo la suma de talentos individuales, sino la capacidad de sincronización. Estudios de hiperscanning muestran que equipos de alto desempeño presentan patrones de sincronía intercerebral. También influyen la dopamina y la anticipación de recompensas.

“Cuando no hay claridad sobre cómo el esfuerzo se traduce en resultados, la motivación intrínseca disminuye. Un buen feedback actúa como una recompensa que orienta al crecimiento”, afirmó Jairo Enrique Peñuela Rodríguez, coordinador de la Especialización en Alta Gerencia Estratégica de la Universidad Católica de Colombia.

Por otra parte, la atención sostenida es otro elemento clave. La neurociencia considera el multitasking como un mito; el cerebro realiza task switching, lo que puede reducir la productividad hasta en un 40%. Las interrupciones constantes fragmentan el recurso atencional.

Finalmente, la autonomía y el control son fundamentales. Sentirse dueño del trabajo reduce la activación de la amígdala y aumenta la actividad en el estriado ventral, favoreciendo la persistencia y la iniciativa.